【言论】徐超：关于公司发展的一些思考
❖中建三局成都公司党委副书记、常务副总经理徐超
随着企业的跨越式发展，我们逐步建立了公司、经理部、项目部三级管理架构。但是要进一步明确两级总部的职能定位。
【两级总部定位】
公司总部要聚焦战略引领、业务指导、服务支撑，核心在于管理而非具体事情的操作。二级单位定位为一线作战团队，直接面对市场及项目经营。这就需要对两级总部的职能定位进行重新梳理。建议进一步优化授权。针对总部与二级单位管理与业务线界面分割不清晰的问题，须对经理部优化授权，使生产、经营权限更加充分，对内控管理方面的授权适当从紧，确保两级总部层级组织清晰。同时，配套对二级单位业务、审计、纪检的立体监督，为提高总部服务水平、提高二级单位能力提供体制支撑。进一步梳理管理流程。要切实按照三级管理模式，全方面梳理、固化管理流程，实现业务流程化、流程标准化。重点培养全司范围内、特别是二级单位“有所为、有所不为”的授权管理意识和能力，形成成熟的授权、用权机制。
【关于组织机构建设】
一是在公司总部建设重要系统（中心）。总体而言，各个中心应代表公司专业能力的最高水平，集中全司骨干人才力量完成重难点任务，通过中心的专家将业务行为规范，形成项目运营的后台支撑。
1、商务中心：进一步明确、梳理商务中心与商务管理部的职能关系。将商务中心定位成商务管理部的配套机构，重点开展预算审核、复核、成本策划、成本结算等具体工作。
2、技术中心。进一步明确、梳理技术中心与技术部、EPC中心、工程技术研究分院的职能关系。
3、投标中心。统一安排投标职能设置，由投标中心履行投标的具体工作。
4、培训中心。加强培育、辅导骨干员工的决心及投入，要以人为本，加快素质提升谋划，专项统筹全司培训工作。
5、工程管理中心。进一步推行“大工程管理”理念，进一步将生产、质量、环境、资源、设备纳入。尤其对设备、资源要有重点安排。一是建议料具设备站招采职能纳入招采管理部，日常管理职能方面纳入工程管理部。同时，借助并购拿地对料具设备站的经营职能进行深度梳理，形成中长期的明确定位。二是突出生产资源培育。应由工程管理部担负主责，招采管理部担当辅责，以培养“良性的资源生态圈”为核心，形成资源培育机制。
二是建议快速推进物资系统的重新建设。充分认识“招管分离”背景下物资管理职能归位的重要性和紧迫性。建议在三个层级工程管理部中均设置物资管理的专人专岗。在二级单位层面设置巡检岗，直接参与项目物资工作，实现对项目滚动覆盖，发挥监督保障作用。物资管理要重点抓好进退场验收、过程盘点及资料填报三大板块。
【调整优化招采体系】
要有打破现有资源体系、甚至重建资源体系的决心。强化招采“降成本”的核心理念。围绕招采的资源匹配、清单及控制价制定、定标机制三个关键环节，推进招采、工程、商务管理部门的职能归位，实现履约、成本的前置管控。
一是工程履约职能回归。工程管理部要前置把好履约能力关口。通过资源培育、资源开发等，制定详细的入口把关机制，对合作意愿、履约能力、在手任务量、配合度等维度进行评判。在此基础上，以工程管理部为主、其他部门或单位为辅提出参与招标名单，工程管理部必须对入门的分包分供履约能力负责。
二是成本管控职能回归。商务管理部前置把好成本关口，控制价制定，锁定整体成本。通过准确、清晰的招标清单编制，锁定工程及各子项数量；商务管理部应将分供分包成本价格的市场调研常态化，定期形成专项报告，指导控制价制定。
三是招采引进职能回归。招采管理部要突出招标定标和合同管理两大职能。在招标定标方面，要在招标清单和控制价基础上，通过淘汰最高价方式，压降成本到“合理低价”。在定标环节，组建由三级层面组成的决策委员会，圈定符合控制价要求的初步入选单位，全力维护控制价红线底线。招采管理部要强化合同管理职能。收集合同执行情况，及时堵塞合同漏洞，实现动态反馈改进；要动态梳理、明确合同界面，为执行提供便利条件；要研究完善合约组织模式，提供经验支撑。
四是明确二级单位及其他单位的招采模式。建议二级单位招采参照上述模式，但与总部工作界面尽快界定。
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